ＭＢＡ人材・組織マネジメント

著者名 ；梅津佑良 　発行年（西暦）；2003 出版社；生産性出版
　バブル経済の後に長く続く平成大不況。そして昨今再び企業の投資意欲も回復してきつつある。ただし経済環境がどう変化しようと企業のヒューマン・リソース・マネジメントに対する努力には変わりがない。そしてヒューマン・リソース・マネジメントの当事者は働いている従業員となる。かつてはこうしたヒューマン・リソースの教育や目標設定などは労働組合がになう面もあったが現実的には人事部などによる研修プログラムなどに園役割はそうとう移管していると考えられる。これまでの日本企業を支えてきた労働者には、高いモチベーションと生産性、サービス品質にたいするあくなく追求力、技術力、チームワーク力そして高いコミットメント（貢献意欲）だった。だがそうしたヒューマンリソースプログラムが存在しない企業も実際には多数あって、私自身が働く職場にもそうしたプログラムの導入はない。その一方でモチベーションをいかに高めて低下傾向にあるモラルをいかに高めていくかは引き続き企業のかかえる課題となる。
　だが逆に言えば企業側がそうした研修プログラムを設定しない（あるいはできない）ケースも多々あると予想されるため、そうした場合には従業員の側で研修プログラムを策定して自分で立案したプログラムに対しての達成度などを反省してさらに仕事にフィードバックしていくという努力が必要になる。トランスフォーメーションとよばれるような大変革がはたしていいのかどうかは不明だが、個人が個人で自分のプログラムを策定して、立案評価するという仕事の仕方はけっして個人のライフスタイルをそこなうことなく充実した仕事人生につながるのではないだろうか。ジョンソン＆ジョンソンでは医薬品を中心としたミッション（credo）を基礎にして企業戦略を策定する。そのなかの人材開発の目標は①やりとげる意思②職場風土の醸成③最高の業績を引き出すための能力の開発ということになる。そしてジョンソン＆ジョンソンの社員は「目標による管理」プログラムをうまく使っているとされている。
①上司と部下のコミュニケーション評価
②部下育成責任
③公正で明瞭な評価
などなどである。こうした企業で働く人間の能力が高まってくるとこれは企業の一つの資源となり、ヒューマン・リソースということになる。あるいはもっと能力が高まればヒューマン・キャピタルということになる。
①人材の職上の成長を支援
②公平、公明な処遇の提供
③権限委譲をして生産性を高める
④人材の個性を尊重
これが企業側と労働者側との話し合いで設定されるのはもちろん望ましいが、それよりもまず自分個人でキャリア開発などで底力をつけていく方法もある。むしろ大半の人間にとっては外資系企業が展開しているこうしたヒューマン・リソースについてのプログラムを自分なりに咀嚼して取り入れて、そのプログラムにそった継続的な努力を続けるのが望ましいのではなかろうか。目標設定→目標遂行→業績評価→フィードバックと活用といったサイクルを重視しつつ自分自身が働いている職場のリソースとなるような目標を見つけていくことが重要だろう。営業であれば自社製品のこの部分については誰にも負けない商品知識をもっているというようなキャリアは企業にとっても非常にプラスになることは大きい。また社外の人間関係についても情報入手といった観点から大いに進めていくべき課題だと思う。組織マネジメントも最終的には人間と人間の集合体の中でいかに効率性を重視しモチベーションを高めていくのか、という点に尽きる、企業側にこうしたプログラムをまかせきりにしないで、自分自身でいろいろ取り組むという姿勢が重要だろう。